Brennende is og lysende mørke:
Et notat om høgskolerådets
sammensetning og funksjon

"... the administrator works within the constraints;
the manager removes the constraints."

Peter R. Drucker

Sammendrag

Etterspørselen etter høyere utdanning endrer seg raskt. Dette skaper et behov for mer aktiv styring av universitet og høgskoler. Kan Høgskolerådet bidra til dette? Eller er rådet et marginalt organ, som like gjerne kan legges på is?

Jeg tror det er verdt å prøve ut en mer aktiv (rådgivende) rolle for rådet, med vekt på langsiktige (strategiske) initiativ og analyser. Hvordan dette vil fungere, vil avhenge av beslutningssystemet og organisasjonskulturen som helhet.

Da bør rådet

selv ta initiativ til strategiske utredninger
formulere flere prinsippielle anbefalinger
utnytte studentrepresentantene mere aktivt
og kanskje trekke inn studielederne som reprsentanter for avdelingene - siden dekanene allerede har betydlige (rådgivende) innflytelse gjennom dekanmøtene.

Høgskolerådet

Høgskolerådet er definert som ett av HiOs styringsorganer. Rådet kan bli forelagt, eller selv ta opp, enhver større sak ved høgskolen. Rådet har en vektig sammensetning. Dekanene er medlemmer ex officio, og høgskoledirektøren er rådets sekretær. Men som styringsorgan er nok rådet den løseste tråden i høgskoleveven. NIFU har utredet styringsordningen ved høgskolene, og melder om betydelige problemer med å gi rådet en meningsfull rolle. Åsulv Frøysnes forteller at flere høgskoler har lagt rådet på is.

Akademisk ledelse

Jeg vil gjerne starte med noen prinsippielle betraktninger.

Årene 1960-2000 har vært en lang og sterk vekstperiode for høyere utdanning. Antall studenter er mer enn tidoblet i løpet av disse førti årene. Og søkningen har stort sett vært større enn tilbudet.

Veksten flater nå ut, selv om studenttallet antagelig vil vokse noe de neste 10-15 årene. Etterspørselen er ikke lenger trygg, og søkerne kan fort bevege seg til nye fag og læringsformer. Høgskoler og universitet blir langt mer sårbare for forandringer utenfor institusjonene. Dermed øker behovet for aktiv styring.

Akademisk ledelse er et krevende område. Institusjonene i høyere utdanning er preget av

sterke og dypt følte tradisjoner
mange og ulikeartede interesser
høy grad av autonomi for institusjonen som helhet
høy grad av autonomi for det enkelte fagmiljø
høy grad av autonomi for den enkelte fagperson

Universitetene er så ærverdige at de bruker latin ved høytidelige anledninger. Gaudeamus igitur. Høgskolene er yngre, men til gjengjeld er de nyfusjonerte. Tvangsekteskap het det på avdeling JBI de første årene - før bibliotekarer og journalister oppdaget hverandres fortreffeligheter. Også nyhetsravner kunne ha kultur. Også bokstemplere kunne ha intelligens.

Avdelingsidentiteten begynner så smått å komme på plass. Men det er fortsatt lange avstander mellom avdelingene. Organisasjonsforskere regner med at den kulturelle fusjonen mellom ulike miljøer gjerne kan ta et tiår. "Høgskolen finnes ikke!", sa en av mine kolleger (på en annen avdeling) for et par år siden. Underforstått: den er ikke en del av min verden.

Noen vil kanskje kalle akademisk ledelse en selvmotsigelse, av typen brennende is og lysende mørke. Deres erfaring tilsier at akademikere ikke lar seg lede i ordets vanlige forstand. Jeg erkjenner vanskelighetene, men er ikke fullt så skeptisk.

Om ledelse

I nyere organisasjonstenkning er det vanlig å skille mellom administrasjon (management) og ledelse (leadership). Å administrere vil si å forholde seg til - eller reagere på - strømmen av løpende saker som oppstår i den daglige virksomheten. Å lede vil si å komme sakene i forkjøpet.

Ledelse er en oppgave som enhver organisasjon med framtidsperspektiver må ivareta. Ledelse dreier seg om å observere og vurdere organisasjonen som en helhet, og som en aktør innenfor en større helhet. Ledelse vil si å formidle mellom

kortsiktige og langsiktige hensyn
ytre krav og indre muligheter

Ledelse er ikke identisk med formell myndighet. Ledelse er en funksjon som i prinsippet kan involvere alle ledd og alle personer i en organisasjon. Det grunnleggende skillet går ikke mellom leder og ledet, men mellom et helhetlig og et mere lokalt engasjement. De som velger helhetens perspektiv - på høgskolens, på avdelingens eller på utdanningens nivå - ivaretar noe av ledelsesfunksjonen - på dette nivået.

Slik universiteter og høgskoler er organisert, er imidlertid formell makt og administrative beslutninger helt sentrale verktøy for å gjennomføre ledelsesoppgaver. Men det kan tenkes andre organisasjonsformer. Kvinneaktivister (og kvekere) har spennende erfaringer med flate strukturer. Rundt 1980 bestyrte jeg selv et forskningsinstitutt der allmøtet - som inkluderte mange studenter og sivilarbeidere - var den høyeste beslutningsmyndighet. Alle ansatte hadde dessuten samme lønn ...

Organisasjonsbygging

Høgskolereformen slo sammen godt over hundre statlige høgskoler til 26 større enheter. Den nye organisasjonsstrukturen er godt etablert på det formelle plan, men har neppe funnet sin form som en etablert og anerkjent praksis. Tradisjonene fra før reformen lever videre i tenkemåter og samtaleformer.

Sosiologer ser mange likhetspunkter mellom organisasjonsbygging og nasjonsbygging. Begge deler dreier seg om utvikling av nye lojaliteter, legitimiteter og identiteter. I slike situasjoner har de formelle styringsorganer - og spesielt i en akademisk institusjon - et begrenset handlingsrom. Organisasjonen som helhet kan vanskelig beveges uten at flertallet deltar i bevegelsen.

Opplyst byråkrati

Høgskolereformen av 1994 etablerte en styringsstruktur preget av rasjonell, departemental tankegang. Den har, som reformen selv, mange gode og fornuftige sider. Byråkratiet var i dette tilfellet et rimelig opplyst byråkrati.

Men både reformen og styringsstrukturen bar forvaltningens stempel. Staten vaklet mellom viljen til frihet og ønsket om kontroll. Det gjør den fortsatt. Institusjonene vakler like mye. De tar gjerne mot friheten - men bare hvis de beholder tryggheten. Vi har endt opp med et uklart og tvetydig blandingssystem for akademisk ledelse.

Dette forbauser vel ingen som driver med politikk - the art of the possible. Demokratiet er den verste av alle styringsformer - bortsett fra de øvrige (Churchill). Det store spørsmålet blir om modellen er til å leve med - dersom undervisningssektoren utvikler seg fra offentlig monopol til et åpent internasjonalt læringsmarked.

Større innflytelse

Hva skal vi med rådet? Hva kan det være godt for? Gir organet nok tilbake for de timene travle og dyktige mennesker anvender på rådsarbeidet?

Personlig har jeg opplevd rådet som et meningsfullt organ i de årene jeg har vært medlem. Rådets diskusjoner har brakt inn nye momenter i saksbehandlingen, og rådets henstillinger har blitt tatt på alvor i styret. Men rådet kan vanskelig kalles et kraftsentrum ved høgskolen. Rådets spesifikke bidrag til ledelsesfunksjonen er lite utviklet.

Med andre ord: når tyve engasjerte mennesker bruker tid på å diskutere sentrale høgskolesaker i et formelt organ, bør det komme mer ledelse ut av prosessen. Rådet er rådgivende og trenger ikke større myndighet. Det er styret/rektoratet og avdelingsstyrene/dekanatet som utøver beslutningsfunksjonen ved høgskolene. De trenger all den styringskraft de kan få. Men rådet bør - i forhold til sin sammensetning og sin arbeidsinnsats - kunne utøve større innflytelse.

Universitets- og høgskoleloven

Universitets- og høgskoleloven (HTM) sier generelt

Universitets- eller høgskolerådet er rådgivende organ for styret i saker som vedrører hovedlinjene for institusjonens virksomhet eller som er av stor prinsipiell betydning for denne.
Rådet skal fungere som informasjons- og kontaktorgan mellom styret og fagmiljøene, og mellom fagmiljøene.
Styret, rektor og direktør kan ellers be om rådets uttalelse i en hvilken som helst sak.
Rådet kan be seg forelagt en hvilken som helst sak til uttalelse, med unntak av tilsettingssaker og andre saker vedrørende enkeltpersoner.

Videre kan rådet behandle og avgi uttalelse i saker som angår:

langsiktig planlegging av virksomheten.
retningslinjer og prinsipper for ressursbruken.
langtidsbudsjett og institusjonens forslag til årsbudsjett til departementet, samt andre saker med betydelige økonomiske konsekvenser for institusjonen.
prinsipper for utvikling og samordning av studietilbudene.
eksterne tiltak institusjonen er med i.
større endringer i organiseringen av institusjonens virksomhet.

Styresakene

I dag blir de fleste store styresaker lagt fram for rådet før styrebehandling. Slike saker blir også drøftet på dekanmøtene (HTM) og på møter med organisasjonene. Selve prosessen innebærer at dekanene, som utgjør ca. en tredjedel av rådet, har sitt eget "formøte" om styresakene. Der har de også - vil jeg gå ut fra - bedre tid til hver enkelt sak.

Dette skaper en skjevhet i diskusjonen. For dekangruppa blir rådet et "etterpåorgan" med tidspress. Det kan hjelpe noe å vinkle sakene mer langsiktig og strategisk. Men dersom sakene er viktige, blir debatten preget av etablerte argumenter og posisjoner.

Et mulig alternativ er å flytte avdelingsrepresentantene fra dekannivå til studieledernivå. Jeg tror generelt studielederne bør involveres mer på HiO-nivå - og en slik reorganisering kan bidra i denne retningen. Jeg forutsetter imidlertid at

dekanene er enige
departementet godkjenner ordningen

Styresakene bør heller ikke ta det aller meste av rådets oppmerksomhet. Da blir rådet et organ som reagerer, men som ikke tar initiativ.

Strategiske spørsmål

I loven er rådet tiltenkt en strategisk funksjon. Det er brukt uttrykk som:

langsiktig planlegging
retningslinjer og prinsipper
saker med betydelige økonomiske konsekvenser
prinsipper
eksterne tiltak
større endringer

Jeg tror rådet kan bidra mest til HiO som helhet ved å samle seg om slike arbeidsoppgaver. Høgskolen har mange langsiktige planer, men de er ofte mer preget av verdier og målsettinger enn av empirisk dokumentasjon og analyse.

Strategisk analyse krever først og fremst mer forarbeid knyttet til konkret informasjon: fokusert datainnsamling, fornuftig databearbeiding og - ikke minst - reflektert tolkning. Rådet har ikke anledning til å bruke lang tid på egne drøftinger. Rådet må ta utgangspunkt i strategiske utredninger - nedfelt i gjennomarbeidede dokumenter - og gi klare tilbakemeldinger på disse.

Slike utredninger kan rådet selv ta initiativ til. Men styret, rektor og direktøren har også mulighetene til å ta opp slik spørsmål med rådet. To av sakene på vårens sakskart - om

studiekvalitet
langsiktig økonomisk planlegging

har en slik strategisk karakter. Jeg kan tenke meg flere andre saksområder som fortjener en strategisk drøfting - f.eks.:

omverdensanalyse (hva skjer i læringsmarkedet)
dokumentasjon og styringsindikatorer (utredning er på gang)
systemutvikling ved HiO (administrative systemer, læringssystemer)
planarbeidet ved HiO (forholdet mellom plan, gjennomføring, dokumentasjon) HTM

Men dette er store saker som krever omfattende forarbeid. Rådet og utrederne har neppe kapasitet til mer enn en (i beste fall to) slike saker i semesteret.

Det ligger selvsagt i tanken at dokumentene og rådets anbefalinger - på et eller annet tidspunkt og i en eller annen form - går videre til styret. Rådets oppgave er å gi gode råd til de som tar de formelle beslutningene.

Studentene

Studentenes rolle i rådet er ikke spesielt framhevet i loven. Men det kan godt tenkes at rådet, med sine fem studentrepresentanter, bør styrkes som et forum for dialog mellom studentmiljø, fagmiljø og administrasjon. HiO har begynt å bruke betydelige midler på markedsføring. Snart må vi følge opp med produktutvikling. Søkermassen til høgskolen er ikke lenger trygg og stabil. De stemmer, som det heter, med føttene. Men ved å lære mer av de studentene vi faktisk har ved høgskolen, kan vi kanskje tilpasse oss våre brukere raskere enn vi hittil har gjort.

Tidsressurs

I dag forutsettes rådsarbeidet å ta 20 arbeidstimer pr. semester. Når selve møtene tar to timer, tre ganger i semesteret, høres dette rimelig ut. En større satsing på egne rådssaker og grundigere forberedelse vil nødvendigvis kreve mere tid. Men dette gjelder først og fremst for rådets leder, for administrasjonen som skal bistå med utredningsarbeidet og for de rådsmedlemmer som kan lokkes til å forberede en sak de brenner for. Gevinsten ved å bruke mer tid bør være bedre diskusjoner, mere felles læring og - til syvende og sist - klokere avgjørelser.

Alternativene

Jeg ser ytterligere to muligheter for rådet

å fortsette som formøte for større styresaker
å legges på (kald) is

Dette må også være helt legitime valg - men mindre interessante enn en bevisst bruk av rådet, som en særegen komponent, innenfor HiOs ledelsesfunksjon.

28.2.01

Brennende is og lysende mørke: Et notat om høgskolerådets sammensetning og funksjon