Vi blir i Høgsletten kommune stilt ovenfor en organisasjon som ikke ser ut til å fungere tilfredsstillende, dette kommer tydelig frem i det vi blir introdusert for en del problemer som kommunen sliter med.

Vi har i denne oppgaven som målsetting å gjøre Høgsletten mer effektiv internt og eksternt, samtidig som arbeidsmiljøet og organisasjonens tilpasningsevnen bedres. ( Mikalsen s.67) Gjennom denne prosessen skal ressursutviklingen sikres og produktiviteten bedres. (SPAR – OPPRETT).

Vi har valgt å bruke DIPE som en overordnet modell for å bedre kommunens situasjon.

DIPE - syklusen er utviklet av Argyris og Schøn. Disse mener at en stor del av de aktiviteter som foregår i en organisasjon er problemløsningsartede, og betrakter organisasjonen som en læringsarena (Fischer og Sortland s 48 - 50). De beskriver sin metode som aksjonsforskning ved at metoden binder teori og praksis nært sammen. Selv regner de Lewin som sin viktigste referanse.

DIPE- syklusen er utledet av postmoderne teori og beskriver prosessen som skjer når mennesket skaper sin virkelighet gjennom subjektive oppfatninger. Vi velger å bruke DIPE som et verktøy for organisasjonsutvikling, nettopp fordi den erkjenner individet.

Den første fasen er Discovery som innebærer en kartlegging eller "oppdagelse" av problemene i organisasjonen. Vi velger å gjøre dette gjennom en kartlegging etter Lyngdals organisasjonsvariabler. (Lyngdal s 109), som igjen er en videreføring av Leawitt.

Konkret gjør vi dette gjennom en spørreundersøkelse og en kartleggingskonferanse.

Den andre fasen er Invention hvor en utvikler løsningsmetoder innenfor Lyngdals modell (Lyngdal s 109) på basis av funnene i discovery. En del av konferansen vil gå med til dette arbeidet. Disse metodene må sammenfattes i kollektive mål i tråd med Mintzbergs anbefalinger om bruk av den rasjonelle beslutningsprosessen (MH s 139)

Vi går så videre til Production og her skal tiltakene implementeres, i tråd med handlingsplanen fra invention.

Til slutt har vi Evaluation som består av erfaringsoppsamling og tilvekst (OPPRETT) .

Her bør vi søke å måle resultatene opp mot våre mål, jf styringssløyfen (H.W. s 75)

Et annet endringsverktøy som vi bruker, innenfor den rammen DIPE setter, er Kurt Lewins UCR: Unfreeze, Change, Refreeze.

Dette er en metode som forutsetter at forandring krever rett klima. Det rette klima foreligger når en i tillegg til de synlige aspekter klarer å røre ved de uformelle aspekter (French og Bell) (Lyngdal s 123). Først "løser en opp" situasjon/arbeidsmiljø for deretter å forandre. Til slutt søker en å feste den nye situasjonen.

Vårt mandat er begrenset til rådmannens kontor og har en varighet på ett år. Hensikten er å bedre produktiviteten ved kontoret. Målene er ennå ikke fastsatt, men søkes nådd på kartleggingskonferansen. Dette medfører at rådmannens kontor er vårt system, subsystemene blir da de ulike grupperingene ved kontoret , og supersystemet kommunen. Dersom vi klarer å forbedre den indre effektiviteten i vårt system, vil også den eksterne effektiviteten oppleves som bedre. Dette både for de andre avdelingene, politikerne og kommunens innbyggere.

Vår problemstilling er hvordan vi skal fremme medbestemmelse. I denne organisasjonen vil økt medbestemmelse bidra til at medarbeidernes behov kommer inn i bedriftens struktur. Dette vil virke styrende på ledelse, arbeidsorganisering, arbeidsmiljø og individer. Dette vil gi økt bevissthet rundt økonomisk resonnering og derigjennom økt effektiviteten. Dette mener vi er nødvendig for at organisasjonen skal fungere godt og utnytte sine ressurser.

Høgsletten fremstår som en byråkratisk organisasjon, som kjennetegnes ved utpreget arbeidsdeling, hierarki, klart definerte regler, samt sterk kontroll . Tradisjonelt har særlig offentlige organisasjoner vært bygget opp slik (Mikalsen s 133). Organisasjonen har i tillegg klart mekanistiske trekk som virker hemmende på tilpassingen til dagens omgivelser, (MH s 193) som setter store krav også til det offentlige, jf (Woodward/Burns/ Stalker. Mikalsen s 132)

Organisasjonen virker meget stiv og rigid, noe som gjør den lite fleksibel og mottakelig for impulser .All kommunikasjon må gå tjenestevei og som Jacobsen og Thorsvik (Jacobsen/Thorsvik s 245) sier: " …hierarkiet undertrykker kommunikasjon og sosial samhandling mellom underordnede og overordnede".

Organisasjonen har en svak planleggingstradisjon, samhandlingsproblemer og dårlig informasjons- og kommunikasjonsflyt.

Den hierarkiske strukturen, samt andre variabler (som vil bli behandlet i neste avsnitt) virker hemmende for deltakelse og medbestemmelse . I tråd med dette vil vi også kommentere at organisasjonskartet i Høgsletten kommune ikke samsvarer med slik kommuner tradisjonelt er blitt organisert, følgelig etter hovedutvalgsmodellen.

Når vi nå beveger oss inn i DISCOVERY, analyser vi de ulike problemene i relasjon til variabler av betydning for deltakelse og medbestemmelse. Som vi i denne sammenheng mener er helt utslagsgivende for å rette på de problemene som spesielt gjør seg gjeldende i denne kommunen. I analysen bruker vi Lyngdals modell (Lyngdal s 109). Vi mener å kunne plassere mye av kjerneproblematikken som er kommet frem gjennom problemlisten og en spørreundersøkelse.

Vi vil videre i INVENTION erkjenne, samt søke å endre disse variablene slik at de virker fremmende for deltakelse og medbestemmelse framfor hemmende ( Irgens Karlsen, case 04).

Vi vil nå gå gjennom variablene og sammenhengene mellom disse; omgivelsene, organisasjonsstruktur, kommunikasjon, holdningsmessig klima, samt personellmessige ressurser

2.1 Omgivelsene

Organisasjonskulturen er i konflikt med normene i arbeidslivet, dette opplever de ansatte som at bedriften er "gammeldags" organisert. Likeledes opplever både brukere og politikere at effektiviteten er for lav i organisasjonen jf innledning.

2.2 Organsiasjonsstruktur

Kommunen er som allerede nevnt hierarkisk strukturert , og i noen grad stilles de ovenfor et grunnleggende strukturelt problem. De ansatte utsettes for en tradisjonell, autoritær lederstil, og opplever i stor grad "at ledelsen har for mye makt." (MH s 310)

Strukturen frembringer i tillegg et stort kommunikasjons-, og innflytelsesgap mellom de med lite makt og de med mye makt. Dette som en direkte følge av at de ansatte deltar i liten grad/ eller ikke i planleggingen. Dette resulterer i manglende helhetsforståelse og identifisering med organisasjonens behov, samt selvopptatthet og forsvarsholdninger hos de ansatte.

Den differensierte strukturen sammen med fravær av oppgaveintegrasjon gir lite rom for læring og utvikling.(MH s 401). Vi ser også at slik arbeidet er strukturert fører dette til periodevis stort arbeidspress , med manglende mulighet for samarbeid og delegasjon av oppgavene. Strukturen ivaretar ikke behovet for informasjonsflyt. Kontrollsystemene for overvåking av effektiviteten ser heller ikke ut til å fungere tilfredsstillende.

2.3 Kommunikasjon

Strukturen /hierarkiet med tilhørende vertikal kommunikasjon, hemmer horisontal informasjons- og kommunikasjonsflyt. Dette kan igjen gi seg utslag i at gangen i en fullført saksbehandlings prosedyre ikke nyttiggjøres slik det ideelt sett bør være, for at effektiviteten skal optimaliseres.

De ansatte opplever at de ikke tas vare på av ledelsen, noe som igjen kan skyldes avstanden til lederen som gjør at kontakten dem i mellom blir svært begrenset (kun formell kontakt). Selv om forsøk på kommunikasjon med ledelsen er blitt fremhevet, har klager over trange lokaler ikke ført frem. Dette kan være et symbol på at man ikke verdsettes (symbol-fortolket).

Vi ser en tydelig kommunikasjonssvikt i det lederne ser ut til å "leve i sin egen verden", og der de ansatte føler at de ikke blir tatt på alvor. Vi ser dette som et tydelig signal på at informasjonsflyten og den horisontale kommunikasjonen må bedres i kommunen.

2.4 Holdningsmessig klima

Menneskers holdninger, verdier og meninger er avgjørende for at en organisasjon skal fungere tilfredsstillende ved at disse påvirker organisasjonskulturen. Vi ser at i kommunen hersker det en del myter, som bunner i at tilliten oppad er begrenset, i tillegg til at de ansatte er misfornøyde med sin egen situasjon. Dette må sees i relasjon til den manglende informasjonsstrømmen i kommunen, samt liten grad av medbestemmelse.

Denne manglende informasjonen fører til at de ansatte oppfatter organisasjonen på ulike måter. Vi ser et behov for en mer helhetlig virkelighetsoppfattelse hos de ansatte; dvs. mer samhørighet i det uformelle normsystemet og en ny sosial kontrakt på arbeidsplassen. Dette spesielt med tanke på at holdninger er nært knyttet til den enkeltes handling , således vil positive holdninger motivere til økt ansvarsfølelse som igjen vil påvirke produktiviteten

Vi ser altså at kommunen har et grunnleggende kulturelt problem, som gir seg utslag i et dårlig samarbeidsklima, ved at ansatte viser en rigid atferd ovenfor hverandre (bl.a. profesjonskonflikter) og ledelsen. Organisasjonen bærer ikke preg av å ha noe samlet organisasjonskultur.

2.5 Personellmessige ressurser

Kommunen sliter med stort gjennomtrekk av dyktige, kvalifiserte medarbeidere. Dette kan relateres til at det foretas få oppnormeringer, noe som hindrer vilje og evne hos personalet til å sette inn ekstra ressurser for å oppnå resultater. Det er videre avsatt få ressurser til utdanning, som sammen med den strukturelle organisering hemmer aktørenes evne til å lære. Deler av arbeidsorganiseringen har form av enkeltkrets læring. Det er ikke lagt til rette for bruk av dobbel kretslæring noe som er en forutsetning for utvikling og varig endring og økt mestring i arbeidet .

De fire organisasjonsvariablene som nå er analysert synes å stå i et nært og gjensidig avhengighetsforhold, dette samspillet er helt avgjørende når det settes i gang konkrete endringsbestrebelser. Feed-back-prosessen som oppstår gjennom deltakelse og medbestemmelse har en tilbakevirkende effekt på de samme fire variablene. Dynamikken understreker nødvendigheten av å se økt medbestemmelse og deltakelse i et langsiktig perspektiv hvor en ikke kan vente å få umiddelbare resultater. En viss forandring må ha skjedd på alle de fire variablene før en har skapt en god sirkel.(Lyngdal 1998 s 108)

Resultatet fra spørreundersøkelsen og vår analyse jf pkt 2 presenter vi på møte med ordfører, rådmann, kontorsjef og tillitsvalgte. Møtet behandler resultatet og kommer med synspunkter og innspill, resultatet blir vårt mandat. Vi får tilslutning for bruk av prosjektform, økonomiske og tidsmessige rammer. Lederne anerkjenner og støtter opp om prosjektet, noe som sikrer den viktige kommunikasjonen mellom disse og oss som endringsagenter . Det er viktig å etablere denne kontrakten med ledergruppen slik at endringsarbeidet oppleves som forpliktende for begge parter. Gjennom deltakelsen i mandaturformingen vil lederne kunne gjøre planene til sine og ha tro på dem. Lyngdal sier at ledelsen må finne gevinst ved endringer, ergo må "De "maktsterke" .. støtte endringsideer.". Vi ser det som særlig viktig at kontorsjefen er med å planlegger. Han vil med det føle større eierskap og dermed også større forpliktelse til at denne prosessen.

På et allmannamøte gir vi de ansatte info om prosessen. Her bruker vi et Gantt skjema som på en god og oversiktlig måte vil vise alle faser. Administrasjonssjefen leder møtet noe som symboliserer at ledelsen er helhjertet med. Vi gir prosessen et ansikt gjennom presentasjonen av mandat og Gantt. Åpenhet rundt prosessen minsker faren for mistanke om en skult agenda, som jo har forekommet i Høgsletten. Informasjon behøver ikke bety makt, men ofte er dette realiteten. Derfor understreker vi bruken av problemlisten og spørreundersøkelsen som bakgrunnsmateriale for kartleggingskonferansen. Vi forutsetter at det vi fant i spørreundersøkelsen er identisk med analysen vi har utført før i oppgaven.

Før konferansen skal mellomlederne kurses i verdibasert ledelse. Målet er å bevege disse fra x til y - tenkning, (ref McGregor) og å få i gang et godt endringsklima. Fokus på mellomlederne virker motiverende, samtidig som kjennskap til og påvirkning på de prosesser som skal settes i gang sikrer engasjement. Vi som endringsagenter holder kurset. Dette viser vår sammensatte rolle. Her vil vi ha en teoriformidlende rolle, mens senere vil vi arbeide som prosjektledere. Så langt er vi godt i gang med "unfreeze" fasen, der målet er å lage et godt endringsklima.

Nå reiser vi på en 3 dagers konferanse i nye omgivelser. Dette motiverer og virker verdsettende. Metoden vi vil arbeide etter fremmer medbestemmelse og læringsevne. Ved at de ansatte tas ut av sine vante omgivelser vil disse miste noe av sin påvirkningskraft. Det vil bli lettere å fokusere på endringsarbeidet. På konferansen vil vi lære gruppen å jobbe i prosjekt, dernest åpne for diskusjon rundt problemer og løsninger etter modell av case 03 (Irgens Karlsen s 86), og avslutte med felles målformuleringer for endringsarbeidet ved kontoret.

Eierskap til problemer og løsninger hos de ansatte er viktig for varig endring.

En vil i enhver endringsprosess møte motstand. Mennesket liker å ha det slik en har hatt det. Særlig i en organisasjon med rette linjer og rigid regelverk som jo representerer trygghet, vil forandring medføre usikkerhet. En gulrot i andre enden vil kunne lette. Vår hovedgulrot er medbestemmelse som gir den enkelte mulighet til å påvirke. Lewin sier at mennesker aksepterer og handler lettere når de selv har vært med å legge grunnstenene. (Lewin og Grabbe 1945, Argyris s 44) De ansatte vil på en helt annen måte føle forpliktelse og eierskap når de selv har vært med å utarbeide for eksempel planer. Vi ser det også som et stort poeng at prosessen foregår nedenfra og opp (Irgens Karlsen s 48). Nettopp for å sikre eierskap og varig endring.

Dersom de ansatte kan være med å bestemme hvordan arbeidsdagen og fremtiden skal se ut, vil motivasjonen øke, som også vil føre til bedret arbeidsmiljø og høyere effektivitet og kvalitet. Mestring/kontroll er her et nøkkelord.

Vi ønsker at resultatet av konferansen bl.a. skal være håndfaste bidrag til planer. Konkret kom vi frem til følgende mål for å bedre produktiviteten ved kontoret (effektmål): - økt medbestemmelse (resultatmål) - økt horisontal kommunikasjon - ny arbeidsdeling - bedret arbeidsmiljø (psykisk/fysisk) - utviklingstiltak (interne og eksterne) - mer uformell kontakt - endret lederrolle. Endringene er av dyptliggende karakter . Dette vil kun være mulig på bakgrunn av de store problemene som er erkjent. Dette igjen åpner etter vår mening for revolusjonære endringsmuligheter, fremfor de mer normalt anerkjente inkrementalistiske metoder.

Konferansen gav oss som konsulenter en klar bestilling, gjennom enigheten om at endringsprosessen vi nå står foran er et felles ansvar. Dette gav oss mulighet til å anvende den rasjonelle beslutningsprosessen (MH s 304) klassifisert etter Thopsons firefeltsmatrise. Denne vil bidra til et systematisk arbeide med å forbedre organisasjonen.

Gjennom endringsarbeidet søker vi å utvikle en ny sosial kontrakt (Irgens Karlsen, case 2). Dette samsvarer med rådmannens ønske om at prosjektet skal få ringvirkninger. (Tilvekst) Den sosiale kontrakten vil i noen grad bryte med den nåværende byråkratiske organiseringen i kommunen. Som nevnt tidligere er kommunen som supersystemet mekanistisk organisert, derfor er det nødvendig med en bevegelse i retning av mer organisk organisering av systemet. Denne beslutningen er fundert på at kun gjennom økt horisontal kommunikasjon vil de ansattes behov komme frem og opp på dagsorden i avdelingen. Denne antakelsen legger grunnlaget for etableringen av de ukentlige kontormøtene.

For oss er det viktig å komme raskt i gang med endringsarbeidet, dels fordi vi ønsker å bruke den positive stemningen fra konferansen. Men vel så viktig er det å tidlig etablere grupper som utvikler en felles sosial plattform. På konferansens siste dag ble det nedsatt en prosjektorganisasjon. Her ble mål og milepæler fastsatt. Den viktige midtevalueringen er en milepæl som skal finne sted etter 8 uker. Denne har som formål å sikre en styringssløyfe.

For å sikre interesserepresentasjon og en formelt riktig sammensetning besto styringsgruppa av ordfører, rådmann, en ansatt fra kontoret og hovedtillitsvalgt.

Prosjektgruppa er ledet av organisasjonskonsulenten, med deltakelse fra kontorsjef og tillitsvalgt ved kontoret. Under prosjektet er det etablert 4 undergrupper, identiske med konferansen. Disse er sammensatt av ulike grupperinger ved kontoret. Vi mikser både alder, ansiennitet, utdanning og arbeidsoppgaver. Dette er et bevisst valg utfra Anthony Giddens strukturasjonsteori ( MH s 58). Et av våre effektmål er å endre den sosiale strukturen gjennom nye interaksjonsmønstre, dvs. kulturen. Vi har etablert et klart skille mellom prosjektarbeidet og ledelsesfunksjonen, da implementeringen av endringene må skje i linjen og styres av lederen. Ved et slikt skille sparer vi lederen for overbelastning, samtidig som vi gir han rom for å utforme og utvikle seg i sin nye rolle .

For å gjøre våre mål operasjonelle har vi valgt en arbeidsform inspirert av Ouchis kvalitetssirkler (Lyngdal) , og Thorsens selvstyrte grupper (Irgens Karlsen, case 04) . Konsulenten deltar i gruppene som prosesskonsulent (Schein/ Lyngdal ). Dette synliggjør konsulentens skiftene roller i endringsarbeidet. Underprosjektene har ukentlige møter på 2-3 timer. Her er hyppigheten linket til vårt ønske om en ny sosial struktur. Hyppigheten holder aktivitetsnivå og fremdrift i prosjektet oppe, uten å hemme den daglige produksjonen. Prosjektledelsen møtes hver 14 dag. Her møter også en representant fra underprosjektene. Møtene fokuserer på fremdrift og utveksling av erfaringer mellom gruppene.

Kontormøtet er et viktig samlingspunkt for endringsarbeidet; en ny kommunikasjonsarena er etablert. Her legger gruppene frem sine forslag til endringer. Disse blir gjenstand for diskusjon og utvikling, samt felles prioriteringer. Denne prosessen sikrer eierskap og oppmerksomhet blant de ansatte. Dessuten virker den fremmende på den økonomiske resonnering blant de ansatte, noe som vil resultere i redusert behov for kontroll i organisasjonen og trolig økt effektivitet (MØVK).

Lederen og de ansatte har i fellesskap funnet frem til en ordning for å gjennomføre endringstiltakene. Ved at kontormøtet prioriterer 5 tiltak ( store og små ) og lederen velger rekkefølgen, blant disse. Slik blir den nødvendige omfordelingen av makt mellom grupper ved kontoret mindre konfliktfylt, samtidig som vi sikrer gjennomføring av de foreslåtte tiltakene.

Vi vil i det følgende beskrive hva de ulike prosjektene jobber med .

Det første underprosjektet arbeider med forslag til forbedring av arbeidsdelingen og arbeidsrutinene i avdelingen. Et viktig bidrag til løsning av problemene vil være gjennomgang av avdelingens virksomhetsplan og den faktiske arbeidsdelingen ved avdelingen, sett opp mot aktørenes behov og krav (herunder også omgivelsene). Dette vil gi en ny oppgavefordeling i avdelingen. Effekten av dette er at de ansatte i større grad griper inn i utformingen av sine omgivelser og de strukturer som styrer deres hverdag. ( For eksempel opplæringsplaner.)

Den andre gruppen arbeider med forslag til forbedring av problemene med det fysiske arbeidsmiljøet i avdelingen. Dette har vært gjenstand for gjentatte klager, her signalisere vi at vi tar de ansatte alvorlig. Samtidig åpner vi for å gjøre små, men for den enkelte viktige arealmessige endringer. Her vil vi vurdere arealbruken opp mot alternative arbeidsformer.

Den tredje gruppen arbeider med forslag til forbedret kommunikasjons og informasjonsflyt i og utenfor avdelingen. De deler som befatter seg med interne forhold har deltakelse fra kontorsjefen, mens de deler som berører andre avdelinger har deltakelse fra rådmannen. Prosjektgruppen gis mandat til fritt å kommunisere med ansatte i andre avdelinger. Slik minsker vi spekulasjon og rykter. Kommunikasjons og informasjonsendringene som griper utenfor systemet, åpner for endringer og læring hos rådmannen og ledergruppen. De "jobberikelse" forlag som behandles i ledergruppen bringes også opp i AMU. Dette gjøres fordi det er lovpålagt og fordi vi ønsker å bringe AMU i en mer sentral posisjon. Dette sikrer også deltakelse fra resten av organisasjonen, gjennom at disse gis anledning til å høste av prosjektenes erfaringer.

Den fjerde gruppen arbeider med revisjon av virksomhetsplan for kontoret. De arbeider systematisk med å inkorporere de endringer som vedtas. Endringene fastsettes i de ulike planer og retningslinjer for kontoret. Kontorsjefen deltar også her, noe som bidrar til å øke nærheten til de ansatte. Vi sikrer med dette varig endring. Vi ser at dette er med på å etablere en god planleggingstradisjonen og øke den generelle kompetansen i avdelingen.

Etter ca 6 måneder utarbeides det i fellesskap forslag til virksomhetsplan for avdelingen. Nytt her vil være personalutviklingsplan, rekrutteringsplan og retningslinjer for god personalledelse i avdelingen. Dette arbeidet gjøres på grunnlag av gruppe fires arbeide.

Når planen er vedtatt er changefasen over, og aktiviteten i gruppene trappes ned til månedlige samlinger, samtidig som kontormøtene gjennomføres hver 14 dag. Dette er en klassisk refreeze fase. ( UCR.) Prosessen vil allikevel fortsette, da dette er en dynamisk prosess. Samtidig med nedtrappingen i avdelingen trekkes 2-3 personer ut av avdelingen og søkes brukt som pådrivere i andre avdelinger. (Modelleffekten)

Evaluering er et meget viktig virkemiddel i et organisasjonsutviklingsprosjekt, og er således den siste fasen i vår overordnede modell DIPE. Ved at medarbeiderne på et senere tidspunkt skal evaluere ,virker dette i seg selv forpliktende, i tillegg til at det styrker tilliten til utviklingsarbeidet.

Ved rådmannskontoret hadde vi etter 9 måneder evalueringssamling. Evalueringen hadde sin basis i situasjonsbeskrivelsen (nåsituasjonen) fra kartleggingskonferansen. Dette resulterte i en evalueringsrapport som ble presentert og overlevert rådmann og ledergruppen i et utvidet kontormøte. Rapporten er et viktig fundament for videre endringsarbeid og forbedring i Høgsletten kommune. Vi tror at "prosjekt jobberikelse" har vært et bidrag til å endre kontoret til et mer menneskevennlig system.

De ansattes erfaringer fra prosjektet har lært dem å ta ansvar for egen situasjon. Deltakelse og medbestemmelse har bidratt til et bedre arbeidsmiljø og økt produktivitet ved kontoret. Lederen har oppdaget sine ansatte dem ved hjelp sine "nye briller", og justert sin rolle i forhold til erfaringene fra prosjektet. Forutsetningene for medbestemmelse er nå til stede.