Lærende organisasjoner

Det er en illusjon å tro at verden består av adskilte og usammenhengende krefter. Når vi gir slipp på denne illusjonen kan vi bygge "lærende organisasjoner", organisasjoner der mennesker videreutvikler sine evner til å skape de resultater som de egentlig ønsker, der nye og ekspansive tenkemåter blir oppmuntret, der kollektive ambisjoner får fritt utløp og der mennesker blir flinkere til å lære i fellesskap. (Senge 1999:9)

De organisasjoner som skal lykkes i fremtiden, må være organisasjoner som oppdager hvordan de skal vekke til live menneskers motivasjon og fremme deres evne til å lære på alle nivå i organisasjonen. (Senge 1999:10)

Det som skiller lærende organisasjoner fra tradisjonelle, autoritære og kontrollerende organisasjoner er at man behersker ulike disipliner, disiplin forstås da som et fagområde der det gjelder å være i besittelse av visse kunnskaper og ferdigheter. I boka Den femte disiplin - Kunsten å utvikle den lærende organisasjon (1999) fremstiller Peter Senge den lærende organisasjonens fem ulike disipliner. Disse fem disipliner skiller seg fra tradisjonelle bedriftsledelsesdisipliner, som f.eks. regnskap, ved at de er personlige disipliner. Hver av disiplinene dreier seg om hvordan enkeltmennesket tenker, ønsker, samhandler og lærer av hverandre .

1. Personlig mestring
Å mestre noe betyr at en person har kunnskaper og kan utøve bestemte ferdigheter. Senge legger imidlertid noe mer enn kompetanse og ferdigheter i personlig mestring, det dreier seg om å leve livet kreativt framfor reaktivt. Dette innebærer at man er i en kontinuerlig prosess bestående av klarlegging og utdyping av sine personlige visjoner, konsentrasjon om sine krefter og oppfattelse av virkeligheten på en objektiv måte. Mennesker med en høy grad av personlig mestring vil regelmessig videreutvikle sin evne til å skape de resultatene i livet de virkelig søker å oppnå. Det vil si at de er i en prosess av livslang læring.

2. Mentale modeller
Dette dreier seg om inngrodde kulturer, antakelser eller tankebilder som organisasjonen har. De påvirker både hvordan vi oppfatter verden og hvordan vi handler. Svært ofte er vi våre mentale modeller ubevisst og ser derfor ikke hvordan de påvirker vår adferd. Ny innsikt blir ofte ikke tatt i bruk fordi den er i strid med inngrodde forestillinger om hvordan verdenen er. Derfor må disse mentale modellene fram i lyset, slik at de ikke blir hindringer. Problemene med de mentale modellene ligger ikke i om de er riktige eller gale; per definisjon er alle modeller forenklinger. Problemene ligger i de underbevisste modellene, de usynlige, og ikke i de uttrykte og synlige modellene. Denne disiplinen starter derfor med at vi må lære oss å oppdage våre indre bilder av verden, bringe dem frem i lyset og gjøre dem til gjenstand for nitid granskning.

3. Felles visjon
Disiplinen felles visjon er de felles mål og verdier eller det felles bilde av fremtiden som organisasjonens aktører slutter opp om. En felles visjon er noe mer enn en idé, den er snarere en kraft av imponerende styrke. Visjonen kan gjerne være inspirert av en idé, men den favner langt videre. Der det finnes en ekte visjon - motsatsen kan være den skriftlig formulerte visjon som bare er nedfelt i en plan - vil mennesker skape og lære, ikke fordi de blir fortalt hva de skal gjøre, men fordi de har lyst. Å skape en felles visjon omfatter evnen til å avdekke de felles bildene av fremtiden som fremmer ekte innsatsvilje og deltakelse, snarere enn lydighet. Ifølge Senge(1999) finnes ingen felles visjon før den er knyttet til personlige visjoner hos mennesker i hele organisasjonen. Visjonen blir bare en levende kraft når folk virkelig tror de kan skape sin egen framtid.

4. Gruppelæring
Senge henviser til idretten, kulturlivet, vitenskapen og næringslivet og viser til eksempler på at en gruppes intelligens kan overstige summen av intelligensen til gruppens enkeltmedlemmer. Når grupper virkelig lærer, oppnår de ikke bare glimrende resultater, men de enkelte medlemmer i gruppa opplever en langt raskere personlig vekst enn de ellers kunne ha fått. Gruppelæring som disiplin begynner med dialog der gruppemedlemmenes evne til å sette tidligere overbevisninger til side utfordres og endres i retning av å engasjere seg i å tenke i fellesskap. I gjennom gruppelæring utvikles teamets evne til å skape de resultater som medlemmene virkelig ønsker. Det baserer seg på tanken om felles visjon. Det baseres også på personlig mestring, for talentfulle lag er satt sammen av talentfulle individer. Men felles visjon og talent er ikke tilstrekkelig. Utfordringen er å vite hvordan en skal spille sammen.

I gruppen snakker man på to måter; man mestrer dialog og diskusjon. I en dialog er det en fri og kreativ utforskning av komplekse og vanskelige temaer; her lyttes det til hverandre og egne synspunkter legges til side. I en diskusjon blir forskjellige synspunkter presentert og forsvart. Man leter etter det beste synspunktet som kan støtte de beslutninger som må fattes her og nå. Dialog og diskusjon kan være komplementære, men de fleste grupper mangler evnen til å skjelne mellom disse to og bevege seg bevisst mellom dem.

5. Systemtenking
Systemtenkning er Senges (1999) femte disiplin. De fem disiplinene utvikles parallelt og det er systemtenkingen som integrerer komponentene og smelter dem sammen til en enhet av teori og praksis. Uten systemtenking kan man ikke se hvordan disiplinene henger sammen, griper inn i hverandre og som viser hvordan komponentene påvirker helheten. Ved at hver enkelt av de andre disiplinene fremmes, blir vi hele tiden påminnet om at helheten kan bli større enn summen av de enkelte delene.

Organisasjoner som vil lære, må øve seg til å se verden på i dette helhetsperspektiv. Dette krever et begrepsmessig fundament av systematisk tankegang og evnen til å oppdage strukturelle adferdsårsaker. De må endre tenkemåte fra å oppfatte deler til å oppfatte helheter, fra å se mennesker som reaktive til å se dem som proaktive deltakere som skaper sin egen virkelighet, fra å reagere på nåtiden til å skape framtiden. Ved å begynne å oppfatte underliggende strukturer framfor enkelthendelser, ved å se hendelser i lys av prosesser framfor øyeblikksbilder, kan de trenes opp en ny måte å tenke på som gjør det lettere å finne de punktene der minimal innsats kan føre til betydelig og varig forbedring.

For mye kontroll...
Senge (1999) hevder også at feilen ved vårt samfunns viktigste institusjoner er at de i hovedsak er innrettet på å kontrollere, ikke på å lære og å belønne medarbeideres medfødte nysgjerrige evner.

Senges modell for institusjonell læring
Modellen bygger på selvforsterkende, nettverksorienterte sosiale sirkler. Helge Høivik (2001) presenterer denne modellen på en meget instruktiv måte.

Lærende organisasjoner - Garvin (2000)

En lærende organisasjon er en organisasjon som er god på å skaffe og transformere kunnskap slik at man modifiserer sine holdninger som gir ny kunnskap og forståelse (Garvin 2000, fri oversettelse).

Lærende organisasjoner er ifølge Garvin dyktige på fem hovedaktiviteter:

1. Systematisk problemløsing
2. Eksperimentering
3. Lære av egne erfaringer
4. Lære av andre
5. Evne og overføre kunnskap raskt og effektivt gjennom hele organisasjonen
   (Garvin 2000, fri oversettelse).

Lærende organisasjoner passer altså på at endringer skjer etter en konkret og bevisst plan og ikke ved tilfeldigheter. Det er viktig at organisasjonens aktører vet hvorfor noe blir en suksess, og tilsvarende hvorfor enkelte initiativ ikke blir noe av. Hvis ikke, har det liten læringseffekt, og muligheten til å generering av kunnskap i organisasjonen bortfaller. For å fremme kreativitet er det også essensielt for en lærende organisasjon at den er åpen og grensefri, at den tillater eksperimentering.Ett viktig poeng i denne sammenheng er at organisasjonen også tillater at eksperimenter kan mislykkes, slik at de aktuelle medarbeidere ikke behøver å kjenne seg ubrukelige, med den konsekvens at nye initiativ kveles.

For å få maksimal utnyttelse av den kunnskap som finnes i og utenfor organisasjonen er det av betydning at det tilrettelegges for fri flyt av idèer, erfaringer og kunnskap mellom enkeltaktører, seksjoner og avdelinger i organisasjonen. Tilsvarende må det også være en åpen holdning til eksterne aktører som kunder, studenter, samarbeidende og konkurrerende institusjoner.

Bevisst bruk av læring burde være et investeringsobjekt for alle organisasjoner. Slik læring vil nødvendigvis måtte oppta mye av de ansattes tid, og organisasjonens ledelse må ikke bare være villige til å frigi medarbeiderne til læringsprosjekter, den må også være aktiv i tilretteleggelsen av fora som skaper mulighet for slike læringsaktiviteter.

Lærende organisasjoner - Nonaka og Takeuchi (1995)

Med utgangspunkt i historier fra japanske foretak, beskriver forfatterne av boka Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Nonaka og Takeuchi, en tilnærming til organisasjonslæring som bryter med vante forestillinger om organisasjonell effektivitet. Her omtales læring som 4 prosesser:

Nonakas organisajonskunnskapsspiral
Den japanske forskeren Ikujiro Nonaka (1994) har også forsket på hvordan organisasjoner lærer. Han bruker begrepet kunnskapsutviklende organisasjoner om organisasjoner som lærer og peker på fem grunnleggende vilkår for læring i organisasjoner:

1. Intensjon
2. Kaos/forandring
3. Autonomi
4. Redundans
5. Nødvendig variasjon

Nonaka og Takeuchi 1995 (fritt oversatt).

Nonakas vilkår for at organisasjoner skal lære, har store likhetstrekk med Senges disipliner (1999). Forskjellen ligger i Nonakas begrep redundans, altså en bevisst overlapping av informasjon og aktiviteter mellom aktørene. Dette åpner opp for innsyn i andres kunnskapsområder. Parallell-legging av aktiviteter og kommunikasjon mellom disse, er et eksempel på hvordan grupper med delvis ulik kompetanse kan berike hverandres miljø. Man har sammensatte felleskap; fargerikt felleskap.

Lærende organisasjoners kunnskapsspiral (Nonaka og Takeuchi 1995:73, fritt oversatt).

Nonaka baserer sin modell på to dimensjoner, den ontologiske som tilkjennegir hvem det er som er lærende enhet, og den epistomologiske som tilkjennegir om kunnskapen er taus eller eksplisitt. I begrepet sosialisering legger han deling av taus kunnskap, en kunnskap man får del i ved å høre til i en bestemt sosiokulturell kontekst. Begrepet kombinering står for verbal kommunikasjon. Internalisering er verbal kunnskap som går over til felles taus kunnskap. Dette er kunnskap som har blitt en del av den sosiokulturelle konteksten, man vet ikke lengre hvorfor man vet. Senges disiplin mentale modeller er en slik taus viten. Eksternalisering er prosessen der taus kunnskap blir uttalt, for eksempel slik Senge bevisst trekker de mentale modellene fram i lyset for å få fram mulige skjulte sperrer for samarbeid og nyskaping. Hovedbudskapet fra Nonaka er at dette er en spiral hvor prosessen bak disse begrepene spiller sammen, det er ikke adskilte prosesser.